Business

  • - Der Markt für Fisch

    Im weltweiten Durchschnitt werden etwa 19,7 kg Fisch pro Person und Jahr verbraucht. Der jährliche Pro-Kopf-Verbrauch in Ozeanien liegt bei ca. 24,8 kg, in Nordamerika 21,4 kg und in Europa 22,2 kg (Quelle: State of world fisheries and aquaculture, FAO, 2016). (1

     

    Deutschland

    Im Jahr 2020 wurden in Deutschland insgesamt 1,14 Millionen Tonnen Fisch und Meeresfrüchte verzehrt. Dies entspricht einem Pro-Kopf-Verbrauch von 14,1 kg.(2 Die Marktanteile der Fisch- und Fischereierzeugnisse teilten sich in Deutschland im Jahr 2018 wie folgt auf: (3

    • 61,9 % Seefisch
    • 26,5 % Süßwasserfisch
    • 11,6 % Krebs- und Weichtiere

     

    Der Pro-Kopf-Verbrauch verteilt sich auf folgende Produktgruppen:

    • 29 % Konserven und Marinaden
    • 25 % Tiefkühlfisch
    • 14 % Krebs- und Weichtiere (frisch, gefroren, zubereitet)
    • 12 % Frischfisch
    • 11 % Räucherfisch
    • 6 % Sonstige Fischerzeugnisse
    • 3 % Fischsalate

     

    Marktanteile der bedeutendsten Fische, Krebs- und Weichtiere in Prozent (3

      2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
    Pazifischer Pollack (Alaska-Seelachs) 20,8 22,1 26,0 22,0 21,4 18,3 14,9 16,5 17,3 17,7 15,2
    Lachse 13,0 13,7 15,0 20,0 22,0 20,5 18,2 16,7 16,4 18,8 17,6
    Thunfisch, Boniten 10,1 11,3 10,9 13,2 12,4 14,1 9,8 12,9 13,3 11,4 16,4
    Hering 20,0 19,1 18,1 16,8 14,7 15,9 15,7 13,9 14,1 10,0 10,1
    Garnelen – – – – – – 5,9 7,0 7,2 7,4 8,1
    Forelle 4,9 4,2 3,4 5,5 5,9 6,2 5,4 5,8 6,2 6,8 6,9
    Köhler (Handelsname: Seelachs) 3,4 2,8 1,6 2,2 1,5 1,5 2,6 2,3 2,7 2,3 1,6
    Tintenfische – – – – – – 2,0 2,4 2,5 2,7 2,3
    Kabeljau 1,6 2,2 2,2 0,3 2,7 2,4 3,2 2,1 1,8 2,1 2,1
    Pangasius, Welse 5,8 5,0 3,5 3,5 2,9 2,5 1,9 1,7 1,6 1,7 1,3
    Zander 0,8 0,6 0,7 1,0 1,0 0,9 1,0 1,1 1,0 0,9 1,0
    Muscheln – – – – – – 1,0 1,1 1,3 0,4 1,7
    Rotbarsch 2,5 1,5 1,0 1,6 1,4 1,7 1,3 0,7 1,1 1,5 1,1
    Sardine 0,6 0,7 0,9 0,6 0,7 1,2 1,1 0,6 0,7 1,0 0,8
    Seehecht 2,3 1,7 0,5 0,4 0,3 0,1 0,4 0,5 0,8 1,1 0,3
    Makrele 1,2 1,9 1,9 1,7 2,0 2,3 1,5 0,9 0,7 1,8 2,0
    Scholle 0,8 1,0 0,8 1,1 1,2 0,8 0,9 0,8 0,7 0,6 0,4
    Karpfen 1,2 0,8 0,6 0,8 0,8 0,6 0,8 0,8 0,6 0,6 0,5
    Dorade – – – – – – 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
    Hoki – – – – – – 0,3 0,7 0,3 0,5 0,1
    Heilbutte – – – – – – 0,4 0,5 0,3 – –
    Schellfisch 0,6 0,6 1,0 0,7 0,7 0,5 – – – – –
    Tilapia 0,5 0,5 0,5 0,6 0,5 0,5 – 0,4 0,4 0,4 0,4
    Seeteufel 0,6 0,6 0,5 0,6 0,3 0,1 – – – – –
    Sonstige 6,1 8,4 9,0 7,4 7,4 9,6 11,2 10,6 8,8 9,8 8,8

     

    86 % der Speisefische und Fischereierzeugnisse werden importiert.
    Die wichtigsten Lieferländer sind: (4
    • Polen (19,2 %)
    • Niederlande (11,9 %)
    • Dänemark (9,1 %)
    • Norwegen (10,7 %)
    • China (7,3 %)

    Quellen:

    1.  BAFU (Hrsg.): Fischimport und Fischkonsum. In: fischereistatistik.ch. Abgerufen am 18. April 2021.
    2. Fischinformationszentrum (13. August 2021): Neue Verbrauchszahlen für Fisch und Meeresfrüchte.
    3. Fischwirtschaft - Daten und Fakten 2019. (PDF) Abgerufen am 4. September 2019.
    4. https://de.wikipedia.org/wiki/Speisefisch

     

     

    Links

     Kontext:  

  • - Speisefische

    missing
    1948 advertisement for Flair fish cutlets - Public Domain

    Speisefische sind Fischarten, die zum menschlichen Verzehr geeignet sind. Nach dem Lebensraum wird zwischen Süßwasserfisch und Salzwasserfisch (Seefisch) unterschieden. Einige Fischarten kommen sowohl in Salz- als auch in Süßwasser vor, beispielsweise Aal und Lachs. Nicht alle sind geeignet in einer Aquaponik bzw. Aquakultur gezüchtet zu werden. Hier eine Übersicht der bevorzugten Fischarten für Aquaponikanlagen.

    Kontext:  

    ID: 170

    Quelle Bild: https://www.flickr.com/photos/159358942@N07/48835684447 - Public Domain

  • - The fish market

    On average around the world, around 19.7 kg of fish is consumed per person per year. Annual per capita consumption in Oceania is approximately 24.8 kg, in North America 21.4 kg and in Europe 22.2 kg (Source: State of world fisheries and aquaculture, FAO, 2016). ( 1

     

    Germany

    In 2020, a total of 1.14 million tons of fish and seafood were consumed in Germany. This corresponds to a per capita consumption of 14.1 kg. ( 2  The market shares of fish and fishery products in Germany were broken down as follows in 2018: (3

    • 61.9% sea fish
    • 26.5% freshwater fish
    • 11.6% crustaceans and molluscs

    Per capita consumption is distributed across the following product groups:

    • 29% preserves and marinades
    • 25% frozen fish
    • 14% crustaceans and molluscs (fresh, frozen, prepared)
    • 12% fresh fish
    • 11% smoked fish
    • 6% other fish products
    • 3% fish salads

    Market shares of the most important fish, crustaceans and mollusks in percent

      2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
    Pacific pollack ( Alaska pollack ) 20.8 22.1 26.0 22.0 21.4 18.3 14.9 16.5 17.3 17.7 15.2
    Salmon 13.0 13.7 15.0 20.0 22.0 20.5 18.2 16.7 16.4 18.8 17.6
    Tuna, bonites 10.1 11.3 10.9 13.2 12.4 14.1 9.8 12.9 13.3 11.4 16.4
    herring 20.0 19.1 18.1 16.8 14.7 15.9 15.7 13.9 14.1 10.0 10.1
    shrimp – – – – – – 5.9 7.0 7.2 7.4 8.1
    Trout 4.9 4.2 3.4 5.5 5.9 6.2 5.4 5.8 6.2 6.8 6.9
    Köhler (trade name:  Pollock ) 3.4 2.8 1.6 2.2 1.5 1.5 2.6 2.3 2.7 2.3 1.6
    Squids – – – – – – 2.0 2.4 2.5 2.7 2.3
    cod 1.6 2.2 2.2 0.3 2.7 2.4 3.2 2.1 1.8 2.1 2.1
    Pangasius, catfish 5.8 5.0 3.5 3.5 2.9 2.5 1.9 1.7 1.6 1.7 1.3
    Zander 0.8 0.6 0.7 1.0 1.0 0.9 1.0 1.1 1.0 0.9 1.0
    Shellfish – – – – – – 1.0 1.1 1.3 0.4 1.7
    Redfish 2.5 1.5 1.0 1.6 1.4 1.7 1.3 0.7 1.1 1.5 1.1
    sardine 0.6 0.7 0.9 0.6 0.7 1.2 1.1 0.6 0.7 1.0 0.8
    hake 2.3 1.7 0.5 0.4 0.3 0.1 0.4 0.5 0.8 1.1 0.3
    mackerel 1.2 1.9 1.9 1.7 2.0 2.3 1.5 0.9 0.7 1.8 2.0
    plaice 0.8 1.0 0.8 1.1 1.2 0.8 0.9 0.8 0.7 0.6 0.4
    carp 1.2 0.8 0.6 0.8 0.8 0.6 0.8 0.8 0.6 0.6 0.5
    Dorade – – – – – – 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
    Hoki – – – – – – 0.3 0.7 0.3 0.5 0.1
    Halibut – – – – – – 0.4 0.5 0.3 – –
    Haddock 0.6 0.6 1.0 0.7 0.7 0.5 – – – – –
    Tilapia 0.5 0.5 0.5 0.6 0.5 0.5 – 0.4 0.4 0.4 0.4
    monkfish 0.6 0.6 0.5 0.6 0.3 0.1 – – – – –
    Other 6.1 8.4 9.0 7.4 7.4 9.6 11.2 10.6 8.8 9.8 8.8
    86% of edible fish and fishery products are imported.
    The most important supplying countries are:  (4
    • Poland (19.2%)
    • Netherlands (11.9%)
    • Denmark (9.1%)
    • Norway (10.7%)
    • China (7.3%)

    Sources:

    1.  FOEN  (ed.):  Fish import and fish consumption.  In:  fischereistatistics.ch.  Retrieved April 18, 2021.
    2. Fish Information Center (August 13, 2021):  New consumption figures for fish and seafood .
    3. Fishing industry - data and facts 2019.  (PDF)  Accessed on September 4, 2019.
    4. https://de.wikipedia.org/wiki/Speisefisch

    Left

    Context: 
    ID: 550

  • Aquaponik - Rechtliche Aspekte

    gun book by FBI public domain 2020
    Aquaponik ist eine Kombination aus Aquakultur und Hydroponik und unterliegt verschiedenen rechtlichen Aspekten und Bedingungen. Die spezifischen Vorschriften können von Region zu Region variieren, daher ist es wichtig, sich bei den örtlichen Behörden und zuständigen Stellen zu informieren. Hier sind einige allgemeine rechtliche Aspekte, die bei der Aquaponik zu beachten sind:
     
    Wassernutzung und -qualität:
    Vorschriften zum Wasserverbrauch und zur Einleitung in natürliche Gewässer.
    Einhaltung der Wasserqualitätsnormen zur Vermeidung von Verschmutzung.
     
    Vorschriften für die Fischzucht:
    Genehmigungen und Lizenzen für Aquakulturaktivitäten, einschließlich Aufzucht und Verkauf von Fischen.
    Spezies-spezifische Vorschriften und Beschränkungen für die Fischzucht.
     
    Pflanzenanbau:
    Einhaltung der landwirtschaftlichen Vorschriften für den Anbau von Nutzpflanzen in Hydrokulturanlagen.
    Einhaltung der Normen für den Einsatz von Pestiziden und Herbiziden, insbesondere wenn neben Aquaponik auch traditionelle Anbaumethoden eingesetzt werden.
     
    Vorschriften zur Lebensmittelsicherheit und Gesundheit:
    Einhaltung der Vorschriften zur Lebensmittelsicherheit, insbesondere beim Verkauf von Produkten oder Fisch für den menschlichen Verzehr.
    Einhaltung von Gesundheits- und Hygienestandards bei der Verarbeitung und Handhabung von Aquaponik-Produkten.
     
    Zoneneinteilung und Landnutzung:
    Flächennutzungsvorschriften im Zusammenhang mit der Nutzung von Grundstücken für Aquaponikanlagen.
    Einhaltung der örtlichen Vorschriften zur Flächennutzungsplanung und -entwicklung.
     
    Umweltverträglichkeitsprüfungen:
    Bewertung potenzieller Umweltauswirkungen und Einhaltung der Anforderungen an Umweltverträglichkeitsprüfungen.
    Maßnahmen zur Abmilderung etwaiger negativer Umweltauswirkungen.
     
    Abfallmanagement:
    Ordnungsgemäße Entsorgung oder Behandlung der im Aquaponiksystem anfallenden Abfälle.
    Einhaltung der Abfallentsorgungsvorschriften.
     
    Wasserrechte:
    Verständnis und Sicherung von Wasserrechten für Aquaponikbetriebe, insbesondere in Gebieten mit Wasserknappheit oder Vorschriften zur Wassernutzung.
     
    Bauvorschriften und Baugenehmigungen:
    Einhaltung der Bauvorschriften für den Bau von Aquaponic-Anlagen.
    Einholung der erforderlichen Baugenehmigungen für die Installation des Systems.
     
    Arbeitssicherheit und Arbeitsgesetze:
    Einhaltung der Vorschriften zur Sicherheit am Arbeitsplatz für die am Aquaponik-Betrieb beteiligten Mitarbeiter.
    Einhaltung der Arbeitsgesetze, einschließlich fairer Arbeitspraktiken.
     
    Kennzeichnung und Vermarktung:
    Einhaltung der Vorschriften zur Kennzeichnung und Vermarktung von Aquaponic-Produkten.
    Klare Kennzeichnung von biologischen oder nachhaltigen Praktiken, falls zutreffend.
     
    Einfuhr- und Ausfuhrbestimmungen:
    Falls zutreffend, Einhaltung der Import- und Exportbestimmungen für aquaponische Produkte.

    Es ist von entscheidender Bedeutung, sich mit den örtlichen landwirtschaftlichen Beratungsbüros, Umweltagenturen und relevanten Behörden in Verbindung zu setzen, um die spezifischen rechtlichen Gegebenheiten in Ihrer Region zu verstehen und zu meistern. Die Beratung durch Rechtsexperten, die sich auf Landwirtschaft und Aquakultur spezialisiert haben, kann ebenfalls wertvolle Einblicke und Hinweise liefern. Denken Sie daran, dass sich die Vorschriften weiterentwickeln können. Daher ist es für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen in der Aquaponik unerlässlich, informiert zu bleiben und proaktiv zu handeln.
     
    Bild: https://www.flickr.com/photos/130809712@N08/49534548798 by FBI Public Domain
    Kontext: 
    ID: 551

  • Biozertifikate

    Der Markt für Bio-Zertifikate ist kaum noch überschaubar. Zusätzlich sind einige Zertifikate beim Verbraucher nicht hoch angesehen. Als ob das noch nicht chaotisch genug wäre, gibt es alleine für den deutschsprachigen Raum (A, DE, CH) bereits unterschiedlichste Gattungen an Zertifizierungen.

    Weiter unten eine kleine Übersicht. Erschwerend kommt hinzu das bei den meisten Zertifikaten die Kriterien für eine Vergabe intransparent sind und teils keine klar definierten Standards vom Zertifikatsaussteller veröffentlicht sind.

    Auch gibt es bis heute keine bindenden Vorgaben zur Haltung von Fischen in Aquakulturen, Ausnahme ist die allgemeine Vorgaben der EU-Richtlinie 98/58/EG zu Mindestnormen für den Schutz landwirtschaftlicher Nutztiere und Seuchen-Hygienischen Vorschriften. 2005 hat der Europarat Empfehlungen für die Haltung von Zuchtfischen veröffentlicht, die Ergänzung mit Anhängen zu den einzelnen Fischarten ist aber noch nicht abgeschlossen / Stand 2022.

    Aus Konsumentensicht scheint hier auf fahrlässige Weise ein Flickenteppich mit Selbstbedienungsmentalität der Lobbyvereine entstanden zu sein. Besonders enttäuschend dürfte für Kunden das EU Bio Siegel sein das auf Umwelt und Soziales ganz verzichtet. Bereits diese kurze Zusammenfassung zeigt das eindrücklich.

     

    Kontrolle ASC BAP EU Bio Siegel FOS Global G.A.P. Naturland
    Besatzdichte geregelt Ja Ja/Nein Ja Nein Ja Ja
    Medikamentierung geregelt Ta/MI Ta/MI AW Ta Ta/MI AW
    Arbeitsschutz Ja Ja Nein Ja Ja Ja
    Umweltschutz Ja Ja Ja Ja Ja Ja
    Sozialstandards Ja Ja Nein Ja Ja Ja
    Futtermittel Rü. Rü. Rü. Empf. Rü. Rü.

     

    Ta) Nach Tierärztlicher Verschreibung
    AW) Anzahl Behandlungen und Wartezeit dazwischen geregelt
    MI) Medikamente mit Genehmigung im Importland
    Rü) Bestandteile rückverfolgbar
    Emp) Nur Empfehlungen

    Hier eine kleine - nicht repräsentative - Auswahl der Marktteilnehmer

    aha!
    Bioland
    Bio Suisse
    Bio-Kriterien der Ecocert IMOswiss AG
    COR
    COSMOS
    Demeter-Siegel
    Detergents
    Ecocert
    Ecopetcare
    EU-Bio-Siegel / ITW-Kennzeichnung
    EU Organic
    Food Service (Frankreich)
    Formulator
    Migros Bio
    Naturland
    Schweizer Bio Verordnung
    Suisse Garantie
    Tunesisches Gesetz 99/30
    VO (EG) Nr. 834/2007 - Gleichwertigkeit

    EU-Ökoverordnung: http://www.allesoeko.net/verordnung

     

     Kontext:  

    ID: 176

  • CMMI (Projektmanagement)

    CMMI: Capability Maturity Model Integration

    CMMI hat sich in den letzten Jahren zu einem hilfreichen Instrument, besser gesagt Kochbuch, entwickelt das sich kurz zusammengefasst als "Best Practices" (bewährte Praktiken) beschreiben lässt. Unser Unternehmen verwendet diesen Ansatz.

    Primär sind die CMMI-Modelle ein Mittel, um die Arbeit einer Organisation zu verbessern. Sekundär sind offizielle Überprüfungen eines Reifegrades eine in der Industrie de facto anerkannte Auszeichnung. CMMI wird deshalb häufig auch als Reifegradmodell bezeichnet, obwohl die Reifegrade nur ein Aspekt unter vielen von CMMI sind.

    Das Capability Maturity Model Integration der ISACA ist eine Familie von Referenzmodellen für unterschiedliche Anwendungsgebiete – derzeit für die Produktentwicklung, den Produkteinkauf und die Serviceerbringung. Ein CMMI-Modell ist eine systematische Aufbereitung bewährter Praktiken, um die Verbesserung einer Organisation zu unterstützen

    Das Capability Maturity Model Integration (CMMI) definiert einen Prozessbereich als „ein Cluster verwandter Praktiken in einem Bereich, der, wenn er gemeinsam implementiert wird, eine Reihe von Zielen erfüllt, die als wichtig erachtet werden, um in diesem Bereich Verbesserungen zu erzielen.“ Sowohl CMMI for Development v1.3 als auch CMMI for Acquisition v1.3 identifizieren 22 Prozessbereiche, während CMMI for Services v1.3 24 Prozessbereiche identifiziert. Viele der Prozessbereiche sind in diesen drei Modellen gleich.

     

    Prozessgebietsorganisation

    In CMMI-Modellen sind die Prozessgebiete in alphabetischer Reihenfolge nach ihrem Akronym organisiert. Prozessgebiete können jedoch nach Reifegraden oder Prozessgebietskategorien gruppiert werden.

     

    Reifegrade: CMMI für die Entwicklung

    Es gibt fünf Reifegrade. Für die Stufen 2 bis 5 werden jedoch Reifegradbewertungen vergeben. Die folgenden Prozessbereiche und ihre Reifegrade sind für das CMMI for Development-Modell aufgelistet:

    Reifegrad 2 – Managed

    • CM - Konfigurationsmanagement
    • MA - Messung und Analyse
    • PMC - Projektüberwachung und -steuerung
    • PP - Projektplanung
    • PPQA - Prozess- und Produktqualitätssicherung
    • REQM - Anforderungsmanagement
    • SAM - Verwaltung von Lieferantenvereinbarungen

    Reifegrad 3 - Definiert

    • DAR - Entscheidungsanalyse und -lösung
    • IPM - Integriertes Projektmanagement
    • OPD - Organisatorische Prozessdefinition
    • OPF - Organisationaler Prozessfokus
    • OT - Organisationstraining
    • PI - Produktintegration
    • RD - Anforderungsentwicklung
    • RSKM - Risikomanagement
    • TS - Technische Lösung
    • VAL - Validierung
    • VER - Überprüfung

    Reifegrad 4 – Quantitativ gemanagt

    • OPP - Organisatorische Prozessleistung
    • QPM - Quantitatives Projektmanagement

    Reifegrad 5 - Optimierung

    • CAR - Ursachenanalyse und -lösung
    • OPM - Organisatorisches Leistungsmanagement

     

    Reifegrade: CMMI für Services

    Die folgenden Prozessbereiche und ihre Reifegrade sind für das CMMI for Services-Modell aufgelistet:

    Reifegrad 2 – Managed

    • CM - Konfigurationsmanagement
    • MA - Messung und Analyse
    • PPQA - Prozess- und Produktqualitätssicherung
    • REQM - Anforderungsmanagement
    • SAM - Verwaltung von Lieferantenvereinbarungen
    • SD - Servicebereitstellung
    • WMC - Arbeitsüberwachung und -steuerung
    • WP - Arbeitsplanung

    Reifegrad 3 – Definiert (dazu gehören die Prozessgebiete, die die vorherigen Ebenen ausmachen; Reifegrad 3 setzt sich aus den Prozessgebieten in Level 2 und Level 3 zusammen)

    • CAM - Kapazitäts- und Verfügbarkeitsmanagement
    • DAR - Entscheidungsanalyse und -lösung
    • IRP - Lösung und Prävention von Vorfällen
    • IWM - Integriertes Arbeitsmanagement
    • OPD - Organisatorische Prozessdefinition
    • OPF - Organisationaler Prozessfokus
    • OT - Organisationstraining
    • RSKM - Risikomanagement
    • SCON - Dienstkontinuität
    • SSD - Entwicklung von Dienstsystemen
    • SST - Dienstsystemübergang
    • STSM - Strategisches Servicemanagement

    Reifegrad 4 – Quantitativ gemanagt

    • OPP - Organisatorische Prozessleistung
    • QPM - Quantitatives Arbeitsmanagement

    Reifegrad 5 - Optimierung

    • CAR - Ursachenanalyse und -lösung
    • OPM - Organisatorisches Leistungsmanagement

     

    Reifegrade: CMMI für Akquisition 

    Die folgenden Prozessbereiche und ihre Reifegrade sind für das CMMI for Acquisition-Modell aufgelistet:

    Reifegrad 2 – Managed

    • AM - Vertragsverwaltung
    • ARD - Entwicklung der Akquisitionsvoraussetzungen
    • CM - Konfigurationsmanagement
    • MA - Messung und Analyse
    • PMC - Projektüberwachung und -steuerung
    • PP - Projektplanung
    • PPQA - Prozess- und Produktqualitätssicherung
    • REQM - Anforderungsmanagement
    • SSAD - Ausschreibung und Entwicklung von Lieferantenverträgen

    Reifegrad 3 - Definiert

    • ATM - Beschaffungstechnisches Management
    • AVAL - Akquisitionsvalidierung
    • AVER - Erwerbsüberprüfung
    • DAR - Entscheidungsanalyse und -lösung
    • IPM - Integriertes Projektmanagement
    • OPD - Organisatorische Prozessdefinition
    • OPF - Organisationaler Prozessfokus
    • OT - Organisationstraining
    • RSKM - Risikomanagement.

    Reifegrad 4 – Quantitativ gemanagt

    • OPP - Organisatorische Prozessleistung
    • QPM - Quantitatives Projektmanagement

    Reifegrad 5 - Optimierung

    • CAR - Casual Analysis and Resolution
    • OPM - Organisatorisches Leistungsmanagement

     

    Ziele und Praktiken 

    Es gibt zwei Kategorien von Zielen und Praktiken: allgemeine und spezifische. Spezifische Ziele und Praktiken sind spezifisch für ein Prozessgebiet. Generische Ziele und Praktiken sind Teil jedes Prozessbereichs. Ein Prozessgebiet ist erfüllt, wenn organisatorische Prozesse alle generischen und spezifischen Ziele und Praktiken für dieses Prozessgebiet abdecken.

     

    Generische Ziele und Praktiken 

    Generische Ziele und Praktiken sind Teil jedes Prozessbereichs.

    • GG 1 Spezifische Ziele erreichen
      • GP 1.1 Spezifische Übungen durchführen
    • GG 2 Einen verwalteten Prozess institutionalisieren
      • GP 2.1 Erstellen Sie eine Organisationsrichtlinie
      • GP 2.2 Den Prozess planen
      • GP 2.3 Bereitstellung von Ressourcen
      • GP 2.4 Verantwortlichkeit zuweisen
      • GP 2.5 Menschen ausbilden
      • GP 2.6 Arbeitsergebnisse kontrollieren
      • GP 2.7 Identifizieren und Einbeziehen relevanter Stakeholder
      • GP 2.8 Überwachen und Steuern des Prozesses
      • GP 2.9 Adhärenz objektiv bewerten
      • GP 2.10 Überprüfungsstatus mit übergeordnetem Management
    • GG 3 Einen definierten Prozess institutionalisieren
      • GP 3.1 Etablieren Sie einen definierten Prozess
      • GP 3.2 Prozessbezogene Erfahrungen sammeln

     

    Spezifische Ziele und Praktiken 

    Jedes Prozessgebiet wird durch eine Reihe von Zielen und Praktiken definiert. Diese Ziele und Praktiken erscheinen nur in diesem Prozessgebiet.

     

    Prozessgebiete 

    CMMI for Development, Version 1.2 enthält 22 Prozessgebiete, die die Aspekte der Produkt- und Serviceentwicklung angeben, die von organisatorischen Prozessen abgedeckt werden sollen. Eine Zusammenfassung der Prozessbereiche für jedes Modell finden Sie in diesen Kurzreferenzdokumenten, die auf der SEI-Website verfügbar sind:

    • CMMI für Akquisition [1]
    • CMMI für die Entwicklung [2]
    • CMMI für Dienste [3]

     

    Vertragsverwaltung (AM) 

    • Ein Projektmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 2

    Zweck

    Der Zweck des Vertragsmanagements (AM) besteht darin, sicherzustellen, dass der Lieferant und der Erwerber gemäß den Bedingungen des Lieferantenvertrags arbeiten.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Lieferantenvereinbarungen erfüllen
      • SP 1.1 Den Lieferantenvertrag ausführen
      • SP 1.2 Ausgewählte Lieferantenprozesse überwachen
      • SP 1.3 Akzeptieren Sie das erworbene Produkt
      • SP 1.4 Lieferantenrechnungen verwalten

     

    Kapazitäts- und Verfügbarkeitsmanagement (CAM) 

    • Ein Unterstützungsprozessgebiet auf Reifegrad 3

    Zweck

    Der Zweck des Kapazitäts- und Verfügbarkeitsmanagements (CAM) besteht darin, eine effektive Servicesystemleistung sicherzustellen und sicherzustellen, dass Ressourcen bereitgestellt und effektiv verwendet werden, um Serviceanforderungen zu unterstützen.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Kapazitäts- und Verfügbarkeitsmanagement vorbereiten
      • SP 1.1 Etablieren einer Kapazitäts- und Verfügbarkeitsmanagementstrategie
      • SP 1.2 Ausgewählte Maßnahmen und Analysetechniken
      • SP 1.3 Dienstsystemvertretungen einrichten
    • SG 2 Kapazität und Verfügbarkeit überwachen und analysieren
      • SP 2.1 Kapazität überwachen und analysieren
      • SP 2.2 Verfügbarkeit überwachen und analysieren
      • SP 2.3 Kapazitäts- und Verfügbarkeitsverwaltungsdaten melden

     

    Ursachenanalyse und -lösung (CAR) 

    • Ein Unterstützungsprozessgebiet auf Reifegrad 5

    Zweck

    Der Zweck der Ursachenanalyse und -lösung (CAR) besteht darin, Ursachen für ausgewählte Ergebnisse zu identifizieren und Maßnahmen zur Verbesserung der Prozessleistung zu ergreifen.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Ursachen für ausgewählte Ergebnisse ermitteln
      • SP 1.1 Ergebnisse für die Analyse auswählen
      • SP 1.2 Ursachen analysieren
    • SG 2 Ursachen ausgewählter Ergebnisse ansprechen
      • SP 2.1 Umsetzung von Aktionsvorschlägen
      • SP 2.2 Bewertung der Wirkung implementierter Maßnahmen
      • SP 2.3 Ursachenanalysedaten aufzeichnen

     

    Konfigurationsmanagement (CM) 

    • Ein Unterstützungsprozessgebiet auf Reifegrad 2

    Zweck

    Der Zweck des Konfigurationsmanagements (CM) besteht darin, die Integrität von Arbeitsergebnissen mithilfe von Konfigurationsidentifikation, Konfigurationssteuerung, Konfigurationsstatusabrechnung und Konfigurationsprüfungen herzustellen und aufrechtzuerhalten.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Baselines festlegen
      • SP 1.1 Konfigurationselemente identifizieren
      • SP 1.2 Einrichtung eines Konfigurationsmanagementsystems
      • SP 1.3 Baselines erstellen oder freigeben
    • SG 2 Verfolgen und Steuern von Änderungen
      • SP 2.1 Änderungsanforderungen nachverfolgen
      • SP 2.2 Steuerungskonfigurationselemente
    • SG 3 Integrität herstellen
      • SP 3.1 Erstellen von Konfigurationsverwaltungsaufzeichnungen
      • SP 3.2 Durchführen von Konfigurationsaudits

     

    Entscheidungsanalyse und -lösung (DAR) 

    • Ein Unterstützungsprozessgebiet auf Reifegrad 3

    Zweck

    Der Zweck der Entscheidungsanalyse und -auflösung (DAR) besteht darin, mögliche Entscheidungen mithilfe eines formalen Bewertungsprozesses zu analysieren, der identifizierte Alternativen anhand festgelegter Kriterien bewertet.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Alternativen bewerten
      • SP 1.1 Richtlinien für die Entscheidungsanalyse festlegen
      • SP 1.2 Bewertungskriterien festlegen
      • SP 1.3 Alternative Lösungen identifizieren
      • SP 1.4 Evaluierungsmethoden auswählen
      • SP 1.5 Bewertung alternativer Lösungen
      • SP 1.6 Ausgewählte Lösungen

     

    Integriertes Projektmanagement (IPM) 

    • Ein Projektmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 3

    Zweck

    Der Zweck des integrierten Projektmanagements (IPM) besteht darin, das Projekt und die Einbeziehung relevanter Interessengruppen gemäß einem integrierten und definierten Prozess zu etablieren und zu verwalten, der aus dem Satz von Standardprozessen der Organisation zugeschnitten ist.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Verwenden Sie den definierten Prozess des Projekts
      • SP 1.1 Legen Sie den definierten Prozess des Projekts fest
      • SP 1.2 Prozess-Assets der Organisation für die Planung von Projektaktivitäten verwenden
      • SP 1.3 Einrichten der Arbeitsumgebung des Projekts
      • SP 1.4 Pläne integrieren
      • SP 1.5 Verwalten des Projekts unter Verwendung der integrierten Pläne
      • SP 1.6 Teams gründen
      • SP 1.7 Zu organisatorischen Prozessressourcen beitragen
    • SG 2 Koordination und Zusammenarbeit mit relevanten Stakeholdern
      • SP 2.1 Stakeholder-Beteiligung verwalten
      • SP 2.2 Abhängigkeiten verwalten
      • SP 2.3 Koordinationsprobleme lösen

     

    Messung und Analyse (MA) 

    • Ein Unterstützungsprozessgebiet auf Reifegrad 2

    Zweck

    Der Zweck von Messung und Analyse (MA) besteht darin, eine Messfähigkeit zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, die zur Unterstützung des Informationsbedarfs des Managements verwendet wird.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Mess- und Analyseaktivitäten aufeinander abstimmen
      • SP 1.1 Messziele festlegen
        • Ressourcen, Menschen, Einrichtungen und Techniken.
      • SP 1.2 Maßnahmen spezifizieren
        • Informationen benötigen Dokument, Anleitung, Referenz und Berichterstattung.
      • SP 1.3 Verfahren zur Datenerfassung und -speicherung festlegen
        • Quellen, Methoden, Häufigkeit und Eigentümer.
      • SP 1.4 Analyseverfahren spezifizieren
        • Regeln, Alarme, SPC und Varianz.
    • SG 2 Messergebnisse bereitstellen
      • SP 2.1 Messdaten erhalten
        • Ist, Plan, Automatisch und Manuell.
      • SP 2.2 Messdaten analysieren
        • Auswerten, Drilldown, RCA.
      • SP 2.3 Daten und Ergebnisse speichern
        • Speichern, Sicher, Zugänglich, Verlauf und Beweise.
      • SP 2.4 Ergebnisse kommunizieren
        • Informationsaustausch, Dashboards, aktuell, einfach und interpretierbar.

     

    Organisatorische Prozessdefinition (OPD) 

    • Ein Prozessmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 3

    Zweck

    Der Zweck der organisationalen Prozessdefinition (OPD) besteht darin, einen nutzbaren Satz von organisatorischen Prozessressourcen, Arbeitsumgebungsstandards sowie Regeln und Richtlinien für Teams zu erstellen und aufrechtzuerhalten.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Organisatorisches Prozess-Asset etablieren
      • SP 1.1 Standardprozesse etablieren
      • SP 1.2 Lebenszyklusmodellbeschreibungen erstellen
      • SP 1.3 Festlegung von Kriterien und Richtlinien für die Anpassung
      • SP 1.4 Einrichten des Messspeichers der Organisation
      • SP 1.5 Einrichtung der Prozess-Asset-Bibliothek der Organisation
      • SP 1.6 Arbeitsumgebungsstandards festlegen
      • SP 1.7 Regeln und Richtlinien für Teams festlegen

     

    Organisationaler Prozessfokus (OPF) 

    • Ein Prozessmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 3

    Zweck

    Der Zweck von Organizational Process Focus (OPF) besteht darin, organisatorische Prozessverbesserungen auf der Grundlage eines gründlichen Verständnisses der aktuellen Stärken und Schwächen der Prozesse und Prozessressourcen der Organisation zu planen, zu implementieren und bereitzustellen.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Möglichkeiten zur Prozessverbesserung bestimmen
      • SP 1.1 Organisatorische Prozessanforderungen ermitteln
      • SP 1.2 Die Prozesse der Organisation bewerten
      • SP 1.3 Identifizieren Sie die Prozessverbesserungen der Organisation
    • SG 2 Planen und Implementieren von Prozessverbesserungen
      • SP 2.1 Erstellen von Prozessaktionsplänen
      • SP 2.2 Implementieren von Prozessaktionsplänen
    • SG 3 Organisatorische Prozessressourcen bereitstellen und Erfahrungen einbeziehen
      • SP 3.1 Bereitstellen von Prozessressourcen der Organisation
      • SP 3.2 Bereitstellen von Standardprozessen
      • SP 3.3 Überwachung der Implementierung
      • SP 3.4 Erfahrungen in Prozess-Assets der Organisation integrieren

     

    Organizational Performance Management (OPM) / Organizational Innovation and Deployment 

    • Ein Prozessmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 5

    Zweck

    Der Zweck des Organizational Performance Management (OPM) besteht darin, die Leistung der Organisation proaktiv zu steuern, um ihre Geschäftsziele zu erreichen.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Unternehmensleistung verwalten
      • SP 1.1 Geschäftsziele pflegen
      • SP 1.2 Prozessleistungsdaten analysieren
      • SP 1.3 Identifizieren Sie potenzielle Verbesserungsbereiche
    • SG 2 Select-Verbesserungen
      • SP 2.1 Ermitteln von Verbesserungsvorschlägen
      • SP 2.2 Vorgeschlagene Verbesserungen analysieren
      • SP 2.3 Validierung von Verbesserungen
      • SP 2.4 Verbesserungen für die Bereitstellung auswählen und implementieren
    • SG 3 Bereitstellungsverbesserungen
      • SP 3.1 Planen der Bereitstellung
      • SP 3.2 Verwalten der Bereitstellung
      • SP 3.3 Bewertung von Verbesserungseffekten

     

    Organisatorische Prozessleistung (OPP) 

    • Ein Prozessmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 4

    Zweck

    Der Zweck der organisationalen Prozessleistung (OPP) besteht darin, ein quantitatives Verständnis der Leistung ausgewählter Prozesse im Satz von Standardprozessen der Organisation zu etablieren und aufrechtzuerhalten, um das Erreichen von Qualitäts- und Prozessleistungszielen zu unterstützen, und Prozessleistungsdaten, Baselines und bereitzustellen Modelle, um die Projekte der Organisation quantitativ zu verwalten.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Leistungsbasislinien und -modelle festlegen
      • SP 1.1 Qualitäts- und Prozessleistungsziele festlegen
      • SP 1.2 Prozesse auswählen
      • SP 1.3 Prozessleistungskennzahlen festlegen
      • SP 1.4 Prozessleistung analysieren und Prozessleistungs-Baselines festlegen
      • SP 1.5 Etablieren von Prozessleistungsmodellen

     

    Organisationstraining (OT) 

    • Ein Prozessmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 3

    Zweck

    Der Zweck des Organisationstrainings (OT) besteht darin, Fähigkeiten und Kenntnisse von Menschen zu entwickeln, damit sie ihre Rollen effektiv und effizient erfüllen können.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Einrichtung einer organisatorischen Schulungskapazität
      • SP 1.1 Strategischen Schulungsbedarf ermitteln
      • SP 1.2 Bestimmen, welche Schulungsbedürfnisse in der Verantwortung der Organisation liegen
      • SP 1.3 Erstellung eines taktischen Trainingsplans für die Organisation
      • SP 1.4 Etablieren Sie eine Schulungskapazität
    • SG 2 Ausbildung anbieten
      • SP 2.1 Bereitstellung von Schulungen
      • SP 2.2 Erstellung von Schulungsaufzeichnungen
      • SP 2.3 Bewertung der Trainingseffektivität

     

    Produktintegration (PI) 

    • Ein Engineering-Prozessgebiet auf Reifegrad 3

    Zweck

    Der Zweck der Produktintegration (PI) besteht darin, das Produkt aus den Produktkomponenten zusammenzusetzen, sicherzustellen, dass sich das Produkt im integrierten Zustand ordnungsgemäß verhält (dh die erforderlichen Funktionen und Qualitätsattribute besitzt) und das Produkt zu liefern.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Produktintegration vorbereiten
      • SP 1.1 Etablieren Sie eine Integrationsstrategie
      • SP 1.2 Einrichtung der Produktintegrationsumgebung
      • SP 1.3 Produktintegrationsverfahren und -kriterien festlegen
    • SG 2 Schnittstellenkompatibilität sicherstellen
      • SP 2.1 Schnittstellenbeschreibungen auf Vollständigkeit überprüfen
      • SP 2.2 Schnittstellen verwalten
    • SG 3 Produktkomponenten zusammenbauen und das Produkt liefern
      • SP 3.1 Bestätigung der Integrationsbereitschaft der Produktkomponenten
      • SP 3.2 Produktkomponenten zusammenbauen
      • SP 3.3 Zusammengesetzte Produktkomponenten bewerten
      • SP 3.4 Verpacken und Liefern des Produkts oder der Produktkomponente

     

    Projektüberwachung und -steuerung (PMC) 

    • Ein Projektmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 2

    Zweck

    Der Zweck der Projektüberwachung und -steuerung (PMC) besteht darin, einen Überblick über den Projektfortschritt zu verschaffen, damit geeignete Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können, wenn die Projektleistung erheblich vom Plan abweicht.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Überwachung des Projekts im Vergleich zum Plan
      • SP 1.1 Projektplanungsparameter überwachen
      • SP 1.2 Verpflichtungen überwachen
      • SP 1.3 Projektrisiken überwachen
      • SP 1.4 Monitordatenverwaltung
      • SP 1.5 Überwachung der Beteiligung von Stakeholdern
      • SP 1.6 Durchführung von Fortschrittsüberprüfungen
      • SP 1.7 Durchführen von Milestone-Reviews
    • SG 2 Korrekturmaßnahmen bis zum Abschluss verwalten
      • SP 2.1 Probleme analysieren
      • SP 2.2 Korrekturmaßnahmen ergreifen
      • SP 2.3 Korrekturmaßnahmen verwalten

     

    Projektplanung (PP) 

    • Ein Projektmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 2

    Zweck

    Der Zweck der Projektplanung (PP) besteht darin, Pläne zu erstellen und zu pflegen, die Projektaktivitäten definieren.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Schätzungen erstellen
      • SP 1.1 Schätzen Sie den Umfang des Projekts
      • SP 1.2 Schätzungen von Arbeitsergebnissen und Aufgabenattributen erstellen
      • SP 1.3 Phasen des Projektlebenszyklus definieren
      • SP 1.4 Aufwand und Kosten schätzen
    • SG 2 Einen Projektplan entwickeln
      • SP 2.1 Legen Sie das Budget und den Zeitplan fest
      • SP 2.2 Projektrisiken identifizieren
      • SP 2.3 Plandatenmanagement
      • SP 2.4 Planen Sie die Ressourcen des Projekts
      • SP 2.5 Erforderliche Kenntnisse und Fähigkeiten planen
      • SP 2.6 Planen der Beteiligung von Interessengruppen
      • SP 2.7 Erstellung des Projektplans
    • SG 3 Engagement für den Plan erhalten
      • SP 3.1 Überprüfungspläne, die sich auf das Projekt auswirken
      • SP 3.2 Arbeits- und Ressourcenlevel abgleichen
      • SP 3.3 Planzusage erhalten

     

    Prozess- und Produktqualitätssicherung (PPQA) 

    • Ein Unterstützungsprozessgebiet auf Reifegrad 2

    Zweck

    Der Zweck der Prozess- und Produktqualitätssicherung (PPQA) besteht darin, Mitarbeitern und Führungskräften einen objektiven Einblick in Prozesse und damit verbundene Arbeitsergebnisse zu geben.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Prozesse und Arbeitsergebnisse objektiv bewerten
      • SP 1.1 Prozesse objektiv bewerten
      • SP 1.2 Arbeitsergebnisse objektiv bewerten
    • SG 2 Objektive Erkenntnisse liefern
      • SP 2.1 Kommunikation und Lösung von Nichteinhaltungsproblemen
      • SP 2.2 Aufzeichnungen erstellen.

     

    Quantitatives Projektmanagement (QPM) 

    • Ein Projektmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 4

    Zweck

    Der Zweck des Prozessgebiets Quantitatives Projektmanagement (QPM) besteht darin, das Projekt quantitativ zu managen, um die festgelegten Qualitäts- und Prozessleistungsziele des Projekts zu erreichen.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Vorbereitung auf quantitatives Management
      • SP 1.1 Legen Sie die Ziele des Projekts fest
      • SP 1.2 Erstellen Sie die definierten Prozesse
      • SP 1.3 Unterprozesse und Attribute auswählen
      • SP 1.4 Ausgewählte Maße und Analysetechniken
    • SG 2 Projekt quantitativ managen
      • SP 2.1 Überwachung der Leistung ausgewählter Unterprozesse
      • SP 2.2 Projektleistung verwalten
      • SP 2.3 Durchführen einer Ursachenanalyse

     

    Anforderungsentwicklung (RD) 

    • Ein Engineering-Prozessgebiet auf Reifegrad 3.

    Zweck

    Der Zweck der Anforderungsentwicklung (RD) besteht darin, Kunden-, Produkt- und Produktkomponentenanforderungen zu erheben, zu analysieren und festzulegen.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Kundenanforderungen entwickeln
      • SP 1.1 Ermitteln von Bedürfnissen
      • SP 1.2 Stakeholder-Bedürfnisse in Kundenanforderungen umwandeln
    • SG 2 Produktanforderungen entwickeln
      • SP 2.1 Anforderungen an Produkte und Produktkomponenten festlegen
      • SP 2.2 Anforderungen an Produktkomponenten zuweisen
      • SP 2.3 Schnittstellenanforderungen identifizieren
    • SG 3 Anforderungen analysieren und validieren
      • SP 3.1 Betriebskonzepte und -szenarien etablieren
      • SP 3.2 Erstellen Sie eine Definition der erforderlichen Funktionalität und Qualitätsattribute
      • SP 3.3 Anforderungen analysieren
      • SP 3.4 Anforderungen analysieren, um ein Gleichgewicht zu erreichen
      • SP 3.5 Anforderungen validieren

     

    Anforderungsmanagement (REQM) 

    • Ein Projektmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 2

    Zweck

    Der Zweck des Anforderungsmanagements (REQM) besteht darin, Anforderungen an die Produkte und Produktkomponenten des Projekts zu verwalten und die Abstimmung zwischen diesen Anforderungen und den Plänen und Arbeitsergebnissen des Projekts sicherzustellen.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Anforderungen verwalten
      • SP 1.1 Anforderungen verstehen
      • SP 1.2 Verpflichtung zu Anforderungen erhalten
      • SP 1.3 Anforderungsänderungen verwalten
      • SP 1.4 Aufrechterhaltung der bidirektionalen Rückverfolgbarkeit von Anforderungen
      • SP 1.5 Sicherstellen der Ausrichtung zwischen Projektarbeit und Anforderungen

     

    Risikomanagement (RSKM) 

    • Ein Projektmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 3

    Zweck

    Der Zweck des Risikomanagements (RSKM) besteht darin, potenzielle Probleme zu identifizieren, bevor sie auftreten, sodass Aktivitäten zur Risikobewältigung geplant und nach Bedarf während der gesamten Lebensdauer des Produkts oder Projekts aufgerufen werden können, um negative Auswirkungen auf das Erreichen der Ziele zu mindern.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Risikomanagement vorbereiten
      • SP 1.1 Bestimmung von Risikoquellen und -kategorien
      • SP 1.2 Risikoparameter definieren
      • SP 1.3 Etablieren Sie eine Risikomanagementstrategie
    • SG 2 Risiken identifizieren und analysieren
      • SP 2.1 Risiken identifizieren
      • SP 2.2 Risiken bewerten, kategorisieren und priorisieren
    • SG 3 Risiken mindern
      • SP 3.1 Risikominderungspläne entwickeln
      • SP 3.2 Umsetzung von Risikominderungsplänen

     

    Lieferantenvereinbarungsmanagement (SAM) 

    • Ein Projektmanagement-Prozessgebiet auf Reifegrad 2

    Zweck

    Der Zweck des Supplier Agreement Management (SAM) besteht darin, den Einkauf von Produkten von Lieferanten zu verwalten.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Lieferantenvereinbarungen erstellen
      • SP 1.1 Erwerbungsart bestimmen
      • SP 1.2 Lieferanten auswählen
      • SP 1.3 Lieferantenvereinbarungen erstellen
    • SG 2 Lieferantenvereinbarungen erfüllen
      • SP 2.1 Den Lieferantenvertrag ausführen
      • SP 2.2 Akzeptieren Sie das erworbene Produkt
      • SP 2.3 Gewährleistung des Übergangs von Produkten

     

    Technische Lösung (TS) 

    • Ein Engineering-Prozessgebiet auf Reifegrad 3

    Zweck

    Der Zweck der technischen Lösung (TS) ist die Auswahl von Design- und Implementierungslösungen für Anforderungen. Lösungen, Designs und Implementierungen umfassen Produkte, Produktkomponenten und produktbezogene Lebenszyklusprozesse, entweder einzeln oder je nach Bedarf in Kombination.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Wählen Sie Produktkomponentenlösungen aus
      • SP 1.1 Entwicklung alternativer Lösungen und Auswahlkriterien
      • SP 1.2 Ausgewählte Produktkomponentenlösungen
    • SG 2 Design entwickeln
      • SP 2.1 Design des Produkts oder der Produktkomponente
      • SP 2.2 Erstellung eines technischen Datenpakets
      • SP 2.3 Entwerfen von Schnittstellen unter Verwendung von Kriterien
      • SP 2.4 Durchführen von Make-, Buy- oder Reuse-Analysen
    • SG 3 Umsetzung des Produktdesigns
      • SP 3.1 Implementieren des Designs
      • SP 3.2 Produktunterstützungsdokumentation entwickeln

     

    Validierung (VAL) 

    • Ein Engineering-Prozessgebiet auf Reifegrad 3

    Zweck

    Der Zweck der Validierung (VAL) besteht darin, nachzuweisen, dass ein Produkt oder eine Produktkomponente den beabsichtigten Zweck erfüllt, wenn es in der vorgesehenen Umgebung platziert wird.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Validierung vorbereiten
      • SP 1.1 Produkte zur Validierung auswählen
      • SP 1.2 Einrichten der Validierungsumgebung
      • SP 1.3 Validierungsverfahren und -kriterien festlegen
    • SG 2 Produkt oder Produktbestandteile validieren
      • SP 2.1 Validierung durchführen
      • SP 2.2 Validierungsergebnisse analysieren

     

    Verifizierung (VER) 

    • Ein Engineering-Prozessgebiet auf Reifegrad 3

    Zweck

    Der Zweck der Verifizierung (VER) besteht darin, sicherzustellen, dass ausgewählte Arbeitsergebnisse ihre festgelegten Anforderungen erfüllen.

    Spezifische Praktiken nach Ziel

    • SG 1 Verifizierung vorbereiten
      • SP 1.1 Arbeitsergebnisse zur Verifizierung auswählen
      • SP 1.2 Einrichten der Verifizierungsumgebung
      • SP 1.3 Festlegung von Verifizierungsverfahren und -kriterien
    • SG 2 Peer Reviews durchführen
      • SP 2.1 Bereiten Sie sich auf Peer-Reviews vor
      • SP 2.2 Peer-Reviews durchführen
      • SP 2.3 Peer-Review-Daten analysieren
    • SG 3 Ausgewählte Arbeitsergebnisse verifizieren
      • SP 3.1 Überprüfung durchführen
      • SP 3.2 Verifizierungsergebnisse analysieren

     

    Änderungen in Version 1.2 

    Hier werden nur Änderungen berücksichtigt, die am Satz von Prozessbereichen vorgenommen wurden. Weitere Informationen zu den an Version 1.2 vorgenommenen Änderungen finden Sie in den Versionshinweisen zu Version 1.2 oder nehmen Sie für die endgültige Liste der Änderungen am CMMI Version 1.2 Upgrade Training teil .

    • Die folgenden Prozessbereiche wurden entfernt (alle auf Reifegrad 3):
      • Organisatorisches Umfeld für Integration (OEI)
      • Integriertes Teaming (IT)
      • Integriertes Lieferantenmanagement (ISM)
    • Die folgenden Ergänzungen wurden innerhalb bestehender Prozessgebiete vorgenommen:
      • IPM – SG3 und SG4 wurden eliminiert, neues SG3 wurde hinzugefügt (als IPPD-Ergänzung)
      • OPD – SG2 wurde hinzugefügt (als IPPD-Zusatz)
      • OPF – zwei SPs wurden aus dem alten SG3 extrahiert und mit zwei neuen SPs kombiniert, um das neue SG3 zu erstellen
      • REQD – SP3.5 wurde in Anforderungen validieren umbenannt
      • SAM – SP2.1 wurde eliminiert, zwei neue SPs in SG2 hinzugefügt
      • TS – SP1.2 wurde in RD SP 3.1 integriert
      • VER – SP3.2 wurde in Verifizierungsergebnisse analysieren umbenannt

     

    Änderungen in Version 1.3 

    Einige wesentliche Verbesserungen in CMMI-DEV, V1.3 umfassen Folgendes:

    • Prozessgebiete mit hohem Reifegrad wurden erheblich verbessert, um Best Practices der Branche widerzuspiegeln, [1] einschließlich eines neuen spezifischen Ziels und mehrerer neuer spezifischer Praktiken in dem Prozessgebiet, das von Organizational Innovation and Deployment (OID) in Organizational Performance Management (OPM) umbenannt wurde.
    • Agile Praktiken [2] wurden mit einem Interpretationsleitfaden und durch Hinzufügen von Hinweisen zu den anwendbaren Prozessgebieten in der Einführung des Prozessgebiets und zur Interpretation agiler Praktiken aufgenommen.
    • An der Modellarchitektur wurden Verbesserungen vorgenommen, die die Verwendung mehrerer Modelle vereinfachen.
    • Das Informationsmaterial wurde verbessert, einschließlich der Überarbeitung der Engineering-Praktiken, um die Best Practices der Branche widerzuspiegeln, und das Hinzufügen von Leitlinien für Organisationen, die agile Methoden verwenden.
    • Glossardefinitionen und Modellterminologie wurden verbessert, um die Klarheit, Genauigkeit und Benutzerfreundlichkeit des Modells zu verbessern.
    • Die generischen Ziele und Praktiken der Ebenen 4 und 5 sowie die Fähigkeitsebenen 4 und 5 wurden eliminiert, um den hohen Reifegrad angemessen auf das Erreichen der Geschäftsziele zu konzentrieren, was durch die Anwendung der Fähigkeitsebenen 1-3 auf die Prozessbereiche mit hohem Reifegrad erreicht wird (Kausalanalyse und Auflösung, quantitatives Projektmanagement, organisatorisches Leistungsmanagement und organisatorische Prozessleistung).

    Eine vollständigere und detailliertere Liste der Verbesserungen finden Sie unter http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cmmiv1-3/comparison.cfm . Eine Übersicht über die Änderungen ist in http://www.benlinders.com/2011/cmmi-v1-3-summing-up/ beschrieben.

     

    Prozessbereiche, Kategorien und Reifegrade

    ProzessbereichAbkürzungKategorieReifegrad
    Konfigurationsmanagement CM Unterstützung 2
    Entscheidungsanalyse und Auflösung DAR Unterstützung 3
    Messung und Analyse MA Unterstützung 2
    Prozess- und Produktqualitätssicherung PPQA Unterstützung 2
    Ursachenanalyse und Lösung WAGEN Unterstützung 5
    Organisatorische Prozessdefinition OPD Prozessmanagement 3
    Fokus auf organisatorische Prozesse OPF Prozessmanagement 3
    Organisatorisches Leistungsmanagement OPM Prozessmanagement 5
    Organisatorische Prozessleistung OPP Prozessmanagement 4
    Organisationstraining OT Prozessmanagement 3
    Integriertes Projektmanagement IPM Projektmanagement 3
    Projektüberwachung und -steuerung PMC Projektmanagement 2
    Projektplanung PP Projektmanagement 2
    Quantitatives Projektmanagement QPM Projektmanagement 4
    Anforderungsmanagement REQM Projektmanagement 2
    Risikomanagement RSKM Projektmanagement 3
    Verwaltung von Lieferantenvereinbarungen SAM Projektmanagement 2
    Produktintegration PI Maschinenbau 3
    Anforderungsentwicklung RD Maschinenbau 3
    Technische Lösung TS Maschinenbau 3
    Überprüfung VER Maschinenbau 3
    Validierung WERT Maschinenbau 3

     

    Referenzen 

    1. ^ CMMI V1.3, Praktiken mit hoher Reife geklärt
    2. ^ CMMI V1.3: Agil
    3. ^ CMMI-Produktteam (2010). "CMMI für Entwicklung, Version 1.3" ( PDF ) . Technischer Bericht CMU/SEI-2010-TR-033. Institut für Softwaretechnik : 33 . Abgerufen am 25.10.2012 .

    Offizielle Quellen 

    Weiterführende Literatur 

    Für Fehler in der Übersetzung übernimmt der Autor keine Haftung !
    Quelle im englischen Original: https://en.wikipedia.org/wiki/Process_area_(CMMI)

     

    Kontext: 

    ID: 290

Technik

RSS